攻守之间日本企业战略论柔性电路

攻守之间 日本企业战略论

Tactic这个词英文中本来便有战略和战术两层意思。在一次战役中，使用谋略取得胜利，我们习惯称为战术得当，这在工商业界更像是指一次成功的投机，不是我们这里适合讨论的问题。下面谈论的问题大体上属于组织在竞争环境中的长期策略，“武断”地称之为战略，应该问题不大。通过足球的发展理念来比附日本企业的战略，虽然有cm；失严谨，但如果能方便阐述一些管理问题，也未尝不可。

防守足球与日本企业集团化战略

世界足球越来越重视防守，解决好防守的球队在球场上的胜算更大，这是众所周知的道理。企业在竞争的骇浪中不致于被吞没，同样也必须时刻注意生存的压力，这种情况下，日本企业形成广泛的战略同盟便不难理解。金融机构、保险公司、制造企业、贸易公司以及大量的卫星公司通过相互参股、相互购买商品、资源信息共享等方式结成了一个个战略联盟。 从民族文化来说，欧美大谈企业联盟，却鲜有成功的事实，说明了致使其并、消纳和利用等方面存在众多困难和挑战东西方民族的差异性。罗莎贝斯 莫斯 康特(Rosabeth Moss Kanter)专门撰文《协作优势：联盟的艺术》来告诉欧美企业界怎么成功地建立联盟，但她的视j)实验报告：（标准程式）角还停留在欧美企业之间如何消除分歧，如何成功地携手前进。日本是典型的东方一致性国家，企业之间有下意识的一种倾向，即弥合彼此的差异，而不是突出这些差异，这是欧美企业所不具备的。日本企业联盟如同注重防守的意大利足球，每个企业都有天生的防守意识，之间的“防守配合”，更是天衣无缝。企业的联盟精神会驱动新的联合，但会丧失更加珍贵的进取精神。组织之间的相互依存也会滋生官僚主义，企业越大越难克服惰性；同时各组织由于受到集团内的种种约束，在商业机会面前反应迟钝。因此，独立的公司把握市场机会的能力要强于企业联盟下的 “子公司”。

战略意图与日本企业曾经的辉煌

加里 哈默尔(Gary Hamel)和C.K.普拉哈拉德(ahald)提出了“战略意图”一词，用来说明一个企业在资源不具备时的雄心。日本足球从亚洲二流到亚洲屈指可数的强队，用了不到十年时间，这离不开日本足协明晰的战略意图。

1970年，komatsu、佳能、本田等公司和欧美同行相比，都还小得可怜，到1985年，komatsu的资产已经达到28亿美元，本田的生产规模已经能够媲美克莱斯勒，佳能则成为世界最主要的光学仪器生产商之一。加里 哈默尔说：“西方公司对潜在竞争者的威胁是按其现有的资源而不是潜在的资源进行分析。这导致了对日本竞争者们系统性的低估，而后者正在迅速成长壮大，它们通过从许可经营中获得技术，从销售伙伴那里了解市场，利用从全体员工参与的计划来改进质量和生产能力。”

日本企业曾经的全球扩张有几条明显的途径：建立产品层次优势、寻找突破点、修改雇佣条款、改变游戏规则、通过与对手合作进行竞争。而日本企业的进攻是以掩盖最终意图和回避直接冲突的方式发起的，颇似防守反击的打法。

日本企业究竟有没有战略？

一些西方的管理者轻视日本的竞争战略，认为他们不过是在成本和质量上进行竞争，为此受到了加里 哈默尔等人的强烈批评。而在迈克尔 波特(Michael Porter)眼里日本人的伎俩仅止于此。他将经营有效性从战略中分离出来，并指出，20世纪80年代，经营有效性的差异是日本公司挑战西方公司的核心。日本公司在经营有效性上大大超过了竞争对手，因此，他们可以同时降低成本和提高质量。

经营有效性并不等于战略，前者并没有防止模仿的壁垒，在竞争对手的大量模仿下，只能走向利润极小化。只有形成战略并保持战略的差异性才能持续战胜竞争对手，在波特眼里日本企业没有战略，他的战略意味着选择独随着公园预算的紧缩特的定位、选择有限的顾客、对现有的管理活动进行转换。战略的最终目的是不断地与竞争对手保持差异性，或者让竞争对手模仿这个战略得不偿失。不管波特关于日本没有战略的结论是否武断，日本公司近十年来的颓势，似乎无法否认这一点。经营有效性的差距不断缩小，日本公司也就日渐陷入了自掘的陷阱。同时日本民族的特性是弥合差异而不是凸显差异，使他们很难对新的战略转换做出选择。(end)