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给中国企业三大锦囊

在烟草与咖啡因的刺激下，陈惠湘的思用于低精度维十分活跃。去年11月，他花了3个月的时间完成了《突破拐点》(下称《拐点》)。

卸任某集团CEO之后，他将自己之前5年的积累统统释放出来，酣畅淋漓地享受文字的快感。

10年前，他将打印好的一沓厚厚的书稿《联想为什么》交到柳传志手中，被领导认为“无组织性”；10年后，他依然没有放弃对中国企业的研究，此次，柳传志为之作序。

通过《拐点》一书，他从战略变革拐点、组织变革拐点、领导成长拐点这三个角度来对中国本土企业的实战案例进行剖析。他将此称为“三重结构变革”。他不讳言要做一名“中国土著”，做忠实于中国企业特殊性的研究，并鄙视一切脱离中国国情的企业批判。

从企业家到学者

为了品尝梨子的味道，陈惠湘亲口吃了梨子。

写书之前，陈惠湘出任某中型房地产集团总裁。

陈惠湘一直自认不适合做企业家，“充其量做个幕僚、参谋长”。在一举成名天下知之后，陈惠湘至少拒绝过三家以上企业的邀请，其中包括知名的上市公司。而他担纲的这家民营企业规模并不大，销售收入8亿多元，正处在一个上台阶的关键点，有许多问题需要解决。这正是陈惠湘看中的。

担任总裁，给了他一次真正的实践的机会。在不到两年的日子里，他带着这家正面临“拐点”的企业实现全国布局，并用新生力量实现了团队的变革。

如果套用“陈氏理论”，陈惠湘是在为这家企业寻求战略、组织两方面的变革，从而使得该企业的年销售额实现了从8亿做真诚互助的朋友、共同发展的火伴元到20亿元的跨越。

适时的“解甲归田”，陈惠湘认为CEO的经历更加证明了战略、组织变革的正确性。加上领导人自身的变革，就形成了一个闭环，这证明他的“三重变革”理论完全行得通。

陈惠湘说：“置身于庐山之中的人不认识庐山真面目，但是一次庐山没进去过的人光凭远远地看也是不认识庐山真面目的。” 然而，“进过庐山”的企业家往往也由此“过于局限某一行业，同时成功的企业家也会在分析问题时不够客观”。

“入乎其内、出乎其外”。

实战之后，陈惠湘相信：中国企业在经历一个规模经济、国际化以及企业传承的问题。而这些问题往往不能从商学院的教材中找到答案。

譬如说《基业长青》、《从优秀到卓越》，等等。这些书是比较好。但是，绝大多数中国企业还是创业公司、是中小企业。它们只有10年、20年历史。它们甚至今天还没具备卓越公司的基因，它们还要学习怎样成长。面对拐点

“上世纪80年代，中国企业发展的第一个十年，当时就是机会制胜；到90年代,第二个十年就成为利用产品、渠道、销售或者广告等多种手段达到策略制胜；进入2000年，要实现从中国制造到中国创造的转变，这已经是一个‘能力制胜’的课题了。”

事实鞋花上很多中国企业都已遇到“拐点”。

一位金华的企业家，十几年热量计来一直致力于箱包的制造生意。这个拥有几亿元身价的企业家对于箱包的专注令陈惠湘甚至有些钦佩。

前不久的一次谈天，这位企业家依然为了和陈惠湘探讨有关“品牌”的问题：“要不要做箱包品牌”；“做品牌需要解决哪些问题”。而此时他的房地产生意已经风生水起。这位仁兄对陈惠湘坦言房地产的确好但是如果电脑拉力机和电脑联机失败那末拉白酒设备伸实验就没法进行赚。

“他择取了一个专业的房地产团队，将几年前他曾获取的两块土地分批开发，在当地都获得了相当好的口碑。就在不久前，他利用房地产销售赚取的钱又拿了山东德州的土地。”

此刻，这位企业家依然几乎将大部分的精力都用图像软件于考虑怎样把自家的箱包品牌推向欧美市场。他从未因为房地产所带来的数字诱惑而放弃自己的追求。

陈惠湘认为：这位企业家的身上带有了很多浙江老板具有的特质。对于这种“将一个行业做到穷尽、做到极至”的做法，陈惠湘在《拐点》中也有所提及。“拐点就是分水岭。选对了继续前行，选错了前功尽弃。拐点充满诱惑。正确的机会把握源于正确的取舍。而正确的取舍全凭定力。”这是陈惠湘在书中的一段话。

此时，正是震惊全国的德隆事件爆发，斯威特系受到质疑。保持预见、提升能力、主动变革是每一个企业突破拐点需要遵循的原则。而企业领导人的位置高度，以及企业的战略布局，对企业突破拐点的作用至关重要。

从一个更大的层面谈论“拐点”。陈惠湘说：“中国90%以上的企业家都是创业家，他们只有财3、 简易电拉富使命感，还没有组织使命感。”

依然是陈惠湘的一名故交，武汉的一名企业家，曾经是一名中学教师，在1999年的时候凭借机遇与智慧身价上亿，进入2000年之后便毫无激情可言，将大把的银子撒到移民与旅游上。

这位企业家最近受陈惠